Quando ho chiesto a un imprenditore di mostrarmi l’organigramma della sua azienda, mi ha mandato uno schema con undici caselle. Ogni casella aveva il nome di una persona del team. Nessuna aveva il nome di una funzione.
Il problema è emerso tre mesi dopo, quando due persone chiave hanno lasciato l’azienda nello stesso trimestre. L’organigramma è diventato immediatamente obsoleto, non perché fosse sbagliato, ma perché era stato costruito sulle persone presenti in quel momento, non sulle funzioni che l’azienda avrebbe sempre avuto bisogno di coprire.
È l’errore più comune quando si disegna un organigramma in un’azienda in crescita: si parte da chi c’è, invece che da cosa serve che venga fatto. Il risultato è una struttura fragile, che va ridisegnata ogni volta che qualcuno entra, esce, o cambia ruolo.
Un organigramma funzionale risolve questo problema partendo dalla domanda opposta: non chi abbiamo, ma quali funzioni servono perché l’azienda funzioni, indipendentemente da chi, oggi, le occupa.
Perché l’organigramma sulle persone si rompe sempre
In sintesi: un organigramma costruito sui nomi delle persone presenti oggi cambia ogni volta che qualcuno entra o esce dall’azienda, perché le funzioni scoperte restano invisibili finché non creano un problema concreto. Un organigramma costruito sulle funzioni necessarie resta stabile nel tempo, cambiano solo gli occupanti, non la struttura.
Quando l’organigramma rispecchia chi c’è oggi, ogni cambiamento nel team richiede di ridisegnarlo. Peggio: le funzioni che nessuno sta coprendo restano invisibili, perché non esiste una casella vuota che segnali il problema — semplicemente, quella parte del lavoro non viene fatta, o ricade su chi ha più margine, spesso in modo informale e non riconosciuto.
| Organigramma sulle persone | Organigramma sui processi |
| Le caselle hanno i nomi di chi c’è oggi | Le caselle rappresentano funzioni necessarie, indipendenti da chi le occupa |
| Cambia ogni volta che qualcuno entra o esce | Resta stabile, cambiano solo gli occupanti delle funzioni |
| Nasce da ‘chi abbiamo’, si adatta alle persone presenti | Nasce da ‘cosa serve che venga fatto’, poi si assegnano le persone |
| Le funzioni scoperte restano invisibili finché non creano un problema | Le funzioni scoperte sono visibili fin da subito, anche se non ancora coperte |
La differenza pratica si vede nel momento della crisi, quando qualcuno lascia l’azienda. Con un organigramma sulle persone, la domanda è “chi sostituisce Marco?”. Con un organigramma sui processi, la domanda è “quali funzioni copriva Marco, e come le ridistribuiamo o le assumiamo?”, una domanda molto più precisa, che porta a decisioni migliori.
Come costruire un organigramma funzionale: il metodo in 5 fasi
In sintesi: il metodo si articola in cinque fasi in sequenza: elencare i macro-processi dell’azienda, scomporli nelle funzioni necessarie, disegnare le caselle senza nomi, assegnare le persone solo alla fine, e lasciare visibili le funzioni ancora scoperte come priorità future.
| Fase | Cosa si fa | Esempio — agenzia di servizi |
| 1 — Elenca i processi | Elenca i macro-processi che l’azienda deve eseguire per funzionare, indipendentemente da chi li fa oggi | Acquisizione clienti, delivery progetti, amministrazione, gestione team |
| 2 — Scomponi in funzioni | Per ogni processo, individua le funzioni necessarie a farlo funzionare | Delivery progetti → project management, produzione, controllo qualità |
| 3 — Disegna le caselle | Crea una casella per ogni funzione — senza ancora assegnare nomi | Project Manager, Producer, QA Reviewer |
| 4 — Assegna le persone | Solo ora guarda chi nel team è più adatto a occupare ogni funzione — una persona può coprirne più di una | Marco: PM + parte di QA. Giulia: Producer |
| 5 — Segnala le funzioni scoperte | Le funzioni senza nessuno assegnato restano visibili come gap da colmare — con priorità o assunzione futura | QA Reviewer dedicato: ancora scoperto, priorità media |
Il passaggio più importante, e quello che quasi tutti saltano, è il quinto. Le funzioni scoperte non vanno nascoste o ignorate: vanno segnalate esplicitamente, perché sono la mappa delle priorità di assunzione o di redistribuzione del carico. Un’azienda che conosce le proprie funzioni scoperte pianifica meglio la crescita di una che se ne accorge solo quando il problema è già esploso.
Un esempio concreto: da undici nomi a sei funzioni
Tornando all’organigramma con undici caselle e undici nomi: applicando il metodo funzionale, sono emerse solo sei funzioni realmente necessarie. Alcune persone coprivano più funzioni contemporaneamente, spesso senza che fosse mai stato reso esplicito, e senza che venisse riconosciuto nel loro ruolo o nella loro retribuzione.
Due funzioni erano scoperte: nessuno si occupava sistematicamente del controllo qualità prima della consegna al cliente, e nessuno gestiva in modo strutturato l’onboarding dei nuovi clienti, venivano gestiti a turno, in modo improvvisato, da chi aveva più tempo in quel momento.
Rendere visibili queste due funzioni scoperte ha permesso all’imprenditore di decidere consapevolmente: assumere una persona dedicata al controllo qualità, e formalizzare l’onboarding come responsabilità di un ruolo già esistente, con un piccolo adattamento del carico di lavoro.
Come funziona nella pratica: il Facilitating Mapping
Costruire un organigramma funzionale richiede di conoscere davvero come funziona il lavoro oggi, non come si pensa che funzioni. Per questo, prima di disegnare le caselle, uso il Facilitating Mapping con il team coinvolto: una mappa dei flussi reali che rivela quali funzioni vengono effettivamente svolte, da chi, e quali restano scoperte o si sovrappongono senza che nessuno se ne accorga.
Questo passaggio evita l’errore più comune nella costruzione dell’organigramma funzionale: disegnare le funzioni sulla carta, in modo teoricamente corretto, ma senza che rispecchino la realtà operativa dell’azienda. Un organigramma teoricamente perfetto ma disconnesso dalla realtà ha lo stesso problema di quello costruito sui nomi, semplicemente sbaglia in una direzione diversa.
Il vantaggio della mappatura condivisa Quando il team partecipa alla mappatura dei processi reali, la costruzione dell’organigramma funzionale diventa un esercizio di chiarezza condivisa, non un’imposizione dall’alto. Le persone riconoscono le funzioni scoperte perché le vivono ogni giorno, e questo rende la struttura risultante più accurata e più facilmente accettata. |
Un errore da evitare: troppe funzioni, troppo presto
La tentazione, una volta scoperto il metodo, è creare una funzione per ogni sfumatura del lavoro. Il risultato è un organigramma iper-dettagliato che nessuno riesce a usare come riferimento pratico.
La regola utile: una funzione merita una casella propria solo se richiede competenze distinte, ha un output misurabile diverso dalle altre, o genera un collo di bottiglia quando manca. Se una funzione può essere naturalmente assorbita da un’altra senza generare confusione, non serve separarla, almeno non ancora, alla dimensione attuale dell’azienda.
Un’azione concreta per questa settimana
Elenca i macro-processi della tua azienda, non più di cinque o sei. Per ognuno, scomponi le funzioni necessarie senza pensare a chi le occupa oggi. Poi guarda chi nel team copre ogni funzione, e quali restano scoperte.
Quello che emerge da questo esercizio è spesso più rivelatore di mesi di osservazione informale: mostra dove l’azienda è già fragile, prima che quella fragilità diventi un problema concreto.
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Sono Floriana consulente di strutturazione organizzativa e change management per PMI in crescita.
Dal 2017 affianco titolari e team nella costruzione di un metodo di lavoro che funziona anche senza la loro presenza costante — partendo dai processi, non dagli strumenti.
Ho lavorato con aziende di engineering, manifatturiero su commessa, agenzie strutturate e aziende di servizi.
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